這么一來，廠商和通路的持續(xù)合作，就產(chǎn)生一種全新的品牌策劃運作方式。
    臺灣地區(qū)在通路革命之后，通路的權(quán)利非常大，廠商相對地居于弱勢，如何在通路上爭取競爭優(yōu)勢，顯得更加困難和重要。
    幫寶適的例子發(fā)展到后來，每天由他們自己登記貨架上的銷售情況，貨架管理的工作落在幫寶適自己手中。
 

    更不同的是，威名百貨和幫寶適之間的付酬方式也改變了，以往送貨、訂貨、驗貨、發(fā)貨、付款••••••這一系列的過程不知要耗費多少人力物力，現(xiàn)在則簡化了，幫寶適送貨到貨架后，只要有售出，威名百貨憑發(fā)票付現(xiàn)金給幫寶適；
    而幫寶適則幫他們承擔(dān)了存貨管制的工作。這二者之間價值互相聯(lián)絡(luò)之后，不是其他廠商可以做到的。
    這就是我所謂的如何跨越行銷單位的功能，通過資訊科技、存貨管制甚至生產(chǎn)作業(yè)流程來完成整體價值的創(chuàng)造。

 

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