如果管理層具有足夠的危機(jī)意識，平時加強(qiáng)對危機(jī)的預(yù)防，那么許多危機(jī)就不會發(fā)生，即使發(fā)生了也能迅速采取有效手段加以解決。相反，如果管理層的危機(jī)意識不夠，不能形成良好的監(jiān)控體系，那么組織內(nèi)部就會危機(jī)四伏，而且在危機(jī)發(fā)生后也往往無法迅速找到應(yīng)急措施。
仍以英國倫敦皇家十字勛章地鐵站的火災(zāi)事件為例，由于危機(jī)認(rèn)知缺乏，危機(jī)發(fā)生后的資源需求大大多于實(shí)際資源，專業(yè)救援人員也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能響應(yīng)人數(shù)眾多的受災(zāi)者。資金匱乏是一個原因，對潛在危機(jī)發(fā)生時所需資源估計(jì)不足也是一個原因，兩者綜合致使在致命危機(jī)真正發(fā)生時，實(shí)際所有資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足迅速應(yīng)對危機(jī)的需要。危機(jī)發(fā)生時，需要管理人員能夠迅速地從常態(tài)下的行為與思維方式，轉(zhuǎn)換到尋求在非常態(tài)下如何應(yīng)對危機(jī)的方法措施上來。在許多情況下，管理人員需要信息來確認(rèn)目前是否處于非正常情況，同時還需要時間進(jìn)行調(diào)整以應(yīng)對危機(jī)。對潛在危機(jī)的預(yù)測以及管理人員對危機(jī)的應(yīng)對措施都反映了管理人員的危機(jī)處理能力。
對英國倫敦皇家十字勛章地鐵站的災(zāi)后調(diào)查中人們發(fā)現(xiàn)，火災(zāi)發(fā)生前，該地鐵站剛剛進(jìn)行了員工裁減?；馂?zāi)開始時，一部分員工正在就餐，而當(dāng)時在現(xiàn)場的員工對如何控制火情以及如何使用滅火設(shè)備似乎并不熟悉。當(dāng)專業(yè)消防人員趕到火災(zāi)現(xiàn)場時，又因缺乏對地鐵站具體布局的了解而延誤了時機(jī)，知道晚8時45分才展開迅速有效的救火行動，而此時離最佳滅火時機(jī)已晚了一個小時。也就是說，如果當(dāng)時的監(jiān)控體系更完善一些，那么火災(zāi)的危害就會大大減少。
火災(zāi)發(fā)生后，由相關(guān)部門主持的對幾十名受害者所作的專項(xiàng)調(diào)查表明，葬身于該地鐵站火海的死者在當(dāng)時情形下的求生方式與僥幸逃脫而幸免于難的生者并沒有什么不同。一般而言，遇到火災(zāi)時，人們往往習(xí)慣性地沿著原路往外跑。這一點(diǎn)含義明顯——人們習(xí)慣走的路線往往是他們在受到威脅時的逃生路線。因此，設(shè)計(jì)大規(guī)模的人員疏散計(jì)劃時必須把這一點(diǎn)考慮在內(nèi)。這一點(diǎn)也提醒我們，在位監(jiān)控不僅要及時，而且還要全面，要盡量形成全面、到位的監(jiān)控危機(jī)處理體系。
英國倫敦皇家十字勛章地鐵站的火災(zāi)事件究竟是怎樣發(fā)生的？調(diào)查報告表明，這次大火的火源正是地鐵站使用很久的木制結(jié)構(gòu)的電梯。在過去的45年里，這種電梯已引發(fā)了18起火災(zāi)。倫敦交通管理部門的火災(zāi)調(diào)查負(fù)責(zé)人聲稱，在大部分地鐵站都存在著同樣的火災(zāi)隱患，這不能不說是監(jiān)控的失誤，這種失誤必須避免，否則危機(jī)還會發(fā)生，甚至?xí)訃?yán)重。
良好的危機(jī)認(rèn)知造就良好的在位監(jiān)控，這一點(diǎn)在上面的案例中已充分體現(xiàn)。在管理的最初階段，管理人員就應(yīng)該具有足夠的危機(jī)意識，始終保持良好的危機(jī)認(rèn)知，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建全面、有效的監(jiān)控體系。如此方能做到防患于未然，將潛在危機(jī)消滅于萌芽之中。
 

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